自去年从北京超市董事长岗位上退休、连任北京连锁经营协会会长后，李燕川将更多的心力投入到对零售行业的研究上，以全新的视角来看待传统零售业的发展。
随着疫情放开，经济、消费的逐渐复苏，李燕川认为，尽管当前消费力仍未恢复到2019年同期水平，且经历了疫情的很多零售企业不仅存在很多管理与经营上的问题如二代接班，激情与信心被消磨了大半。但作为民生刚需的零售行业仍大有可为，是十足的常青行业，会长期存在且不断发展进化。
不过在疫情放开不久的恢复调整期内，他表示，零售企业尤其传统零售企业，在保持积极进取、持续调整门店经营的同时，要注意度的把握，切忌做大幅度、耗资金人力的调整，应该在企业能力范围之内做小幅的改变。
“应该说零售以前，宁可错，不错过，错过机会就没了，以前机会太多了。现在是宁可错过，不能错。现在跟原来完全不一样，是重资产要小心。所以一些尝试要量力而行，要看公司的战略和未来方向。”李燕川进一步解释。
还有一点，不要想着创造多少新的和别人不知道的东西，这个难度非常大，而要坚持做好传统零售企业最熟悉且擅长的东西，就是商品、陈列、营销等。只有真正地做好卖场并呈现给顾客，才能吸引他们进店消费。
01零售业仍大有可为
随着疫情的逐渐放开，回过头来看3年疫情下，零售企业究竟是成长了还是退化了？
李燕川认为，分两种情况看，大部分企业都不同程度地存在“躺平”现象，把疫情期间遇到的困难都归结为疫情，就仿佛“疫情是个筐，什么都往里装”，积极改变的意识与行动力不够。
“尤其很多零售企业的一把手都是国内第一批成长起来的企业家，随着他们年龄增长、后继人才的接棒也面临磨合不够的问题，加上疫情的影响，造成很多企业也没什么进步、也没太大心气做出改变，只能消耗、透支品牌价值，处于躺平的状态。”李燕川进一步分析，疫情放开已有段时间，但一些企业仍没能进入状态，还在被动地等待。
也存在另一种情况，不过只是一部分企业，这部分企业疫情期间积极调整应对、甚至寻求发展机会，通过疫情期间的“稳价保供”，不仅赢得了顾客的心，还获得了主管部门的认可与信任，这对后疫情时期的品牌声誉，无疑是一笔难得的无形财富。
行业发展形势尽管不容乐观，但李燕川仍看好传统零售业，认为这是个常青行业，肯定会长期存在，只不过生存会愈发困难，因为消费者、渠道都发生了变化。年轻一代消费者更偏向于线上消费，且对商品品质、性价比、外观等都有更高追求；线上渠道消费占比在不断扩大，分流了线下份额，线下实体店客流减少。
此外，在当前零售企业发展过程中，还存在很多迫切需要解决的现实问题：一是传统零售行业是个弯腰捡钢镚的行业，待遇与付出程度不成正比，十分辛苦，但薪资不高，这导致越来越多的年轻人不愿从事零售业；二是随着创一代黄金期过去，高学历的创二代愿意接班的不多，即使愿意也少有能经受住来自零售市场的考验；三是新一代接班人对零售的理解、用心和消费者、市场变化的及时应对程度普遍不够。
疫情放开后的今年，其中之一的难点和挑战即是掌舵者精力和能力的问题。随着零售创一代的年龄越来越大，他们是否具备带领企业以“再创业”的激情度过这段行业调整期？即使有想法，是否有匹配的新一代去实实在在地干？在后疫情时代行业恢复调整期，显然很多零售企业都将面临这种“搏与不博、交给谁博”的难题。
“不光经营者，还有员工，3年疫情，员工的心态也受到了很大冲击，不光源自于对疫情本身的恐惧，还有累和苦，这种程度可能是一些年轻人之前从未体验过的，甚至可能出现对零售工作的失望。”李燕川表示，零售企业要特别注意提高员工对本职工作的信心与热爱，让他们能以饱满激情投入到工作中，激发创新力、提高人效。
02做熟悉且擅长的事情
化被动为主动，围绕门店、商品、顾客等几个维度积极做出调整改变，那么企业经营一定不会太差。
“实体店需要提供的是生活方案和场景化，这都不是新的东西，而是我们认知范围内一直在做的事情。千万不要想着创造多少新的和别人不知道的东西，这个太难了，而要坚持做好我们最熟悉的东西，就是商品、陈列、营销等，只有真正地把卖场呈现给顾客，才能吸引他们进店消费。”李燕川如是说。
以北京超市发为例，疫情3年时间，超市发在商品、渠道和门店三个方面积极做出改变、多措并举抓商机，从而实现了销售、业绩的持续增长。
举行周末大促，和供应商共同开发商品，典型的有面包、和北京清真老字号月盛斋联合开发的牛羊肉、火锅；针对疫情期间消费特点，将线上、社区团购、机关团购业务重组为特渠部，通过商圈网格化布局加强了与社区顾客的高效精准互动；还对门店进行改造升级，像老店双榆树店在不停业情况下围绕顾客消费方式的变化及时做出调整。
“当前还处于经济、消费的逐步恢复阶段，大的调整改变有些难，但在能力范围内的改变，企业可以积极尝试。”李燕川说。
比如，优化商品结构，淘汰同质化、滞销、长尾商品，同时围绕生鲜日配品类打造大单品。像超市发与月盛斋携手开发的羊蝎子、盐田大虾等，销售业绩十分不错，羊蝎子1个多月销售额约160万元，还有效带动了相关品类销售。
另外，还可以继续巩固生鲜优势业务、强化餐厨品类，即使生鲜引流能力相比以前有所减弱，但不可否认，它仍是当前最有效的聚客品类。在上述提及的超市发门店改造升级中，扩大生鲜占比是其中共同点。双榆树店、玉泉路店、学院路店、清河店等，都在门店整体缩减SKU情况下扩大了生鲜区以及餐厨商品经营面积。
比较突出的像玉泉路店，门店单品数由先前的1.1万多支缩减至9000余支，与之相反，生鲜蔬果面积扩大了50%，增加了熟食、烧腊、寿司、果切等现场制售项目。还有清河店，将主食、熟食为代表的高频刚需鲜食品类打造成门店的形象单品，如自制具有本地特色的清河肉饼，生鲜效益得以实现明显提升：包括加工间在内的熟食、主食区共计35平米，日均销售3000多元、毛利率50%，鲜肉毛利率近30%、蔬菜也超过20%。
丰富超市业态，引进餐饮项目也是一种不错的做法。过去几年，超市发除引入罗森店中店，还与餐饮企业合作增加堂食快餐，迎合年轻人不想做饭的心理以及都市白领快节奏生活的需要；与大懒龙、文宇奶酪、包子炒肝等京味小吃合作，打造特色小吃；甚至引入水吧、书吧、手表维修、改衣、修鞋等服务项目，满足社区顾客多样化的生活需求。
