曾几何时，大卖场作为一种全新的业态，在中国遍地开花，让一站式购物成为中国城市居民的生活习惯，但斗转星移，二十多年之后，如今的大卖场却陆续陷入关店潮。
5月31日，沃尔玛六安梅山路店、永辉超市福州汇达店同日关闭；4月28日、5月7日，大润发山东济南、河南漯河各关一店；仅在4月，华润万家就关闭8家店。
当一家家门店被不断关掉，这些以“大卖场”为核心模式建立起来的连锁零售企业，还有多大生存空间，如果完不成真正的模式转型，市场还能为其留下多久的过渡期？
01
关店
关店，已成为很多大卖场门店不得不面临的命运。
无论是全国性发展的沃尔玛、大润发、华润万家，还是深耕一隅的区域连锁零售企业，国内传统连锁零售业的主流，基本都是20多年前以“大卖场”为主营业态发展起来的企业，而随着门店租约的陆续到期，这些企业的立身之本——大卖场，鲜有续租，更多是调整关店。
作为很多传统连锁零售企业的主打业态，大卖场应该何去何从、将会出现哪些结局呢？
一是租约到期关店，也就是我们将会越来越多看到的大卖场关店的消息。因为相当一部分大卖场门店在当初开设时，正处于大卖场业态的高速发展期。哪怕门店自身商圈、业绩表现并不理想——企业拼规模时每家企业都会有一部分这样的门店，企业也依然可凭着低廉的房租成本，让这些店面成为其战略棋局中不可或缺的一个棋子。但现在，大卖场业态的跑马圈地已经基本完成，拼规模的竞争模式，发展到现在需要拼单店竞争力，这些门店就成为了企业的包袱，甚至租约尚未到期就需要关闭。
即使是当前单店业绩表现较好的门店，也普遍面临渠道分流的威胁。随着消费习惯、市场细分的变化，即使当前业绩看起来还不错的传统大卖场，如不提前进行模式变革转型，也将会变得越来越难。
二是大卖场门店转型为其他业态。这甚至成为大润发改造其大卖场门店的一个主要方向。从2023年首店落地、至今已开设的3家M会员商店，之前均为其运营的大卖场物业，今年7月常熟首店又将开业，接下来还将在常熟、嘉兴、无锡、江阴等江浙地区开设多家门店、加上已签约门店M会员商店总数将达10家，且大部分来自大润发的大卖场物业。
从目前看，大润发依托M会员商店改造其部分大卖场的模式昭示了其解决大卖场行业困境的决心，但并不能从根本上解决大润发传统大卖场发展模式的问题。也就是说，除了一些单店业绩亏损的门店继续关闭，其大部分大卖场门店还要面临如何转型的问题。
行业巨头沃尔玛也面临着同样的问题。几年前，沃尔玛在提到发展规划时曾提到，在加快发展山姆会员店的同时，要在合适的商圈门店开设山姆城市中心店。截至目前，山姆会员商店在大陆地区已拓展到48家、遥遥领先于同行，但在“将个别沃尔玛大卖场改造为山姆城市中心店”方面，行业并没有看到沃尔玛的落地成果，也就是说，沃尔玛在仓储会员店方面依然在严格坚守“定制化物业”运营山姆的思路，而在针对占比日趋降低的大卖场业务上，已宣称完成改造的沃尔玛，更多是在顺其自然地继续运营或到期关店。
可以看出，无论沃尔玛还是高鑫零售，作为全国性发展的企业，都没能从根本上解决大卖场自身运营模式的转型，而是通过加码其他业态寻找新的发展机会。
对区域连锁零售企业来讲，幸运的一点是大多采取了“通过细分业态对区域市场进行深耕”的战略，这让它们在模式变革方面有了更多回旋余地，但同样，这些企业在对传统连锁零售企业运营模式的转型这个问题上，依然处于探索阶段。
02
方向
应该说，大卖场业态沦落到今天的境地，客观因素和主观因素都有，客观因素多一点儿。
从客观因素上看，大卖场这个业态的兴旺，本身就是特殊历史阶段的产物。在物流网络成熟之前，大卖场拥有最全的品类、品牌，相对低廉的价格，良好的购物体验，多数消费者实际上是没得选的，这让大卖场在其与消费者之间，形成了一种卖方市场的供求关系；而由于消费者的青睐，大卖场可以“挟消费者以令供应商”，又在其和供应商之间，形成一种买方市场的供求关系。在市场的两端，大卖场都处于优势地位，于是不可避免的让大卖场采取了一种“两头吃”的经营模式。这种模式是如此诱人，如此容易，以至于让大卖场成为了炙手可热的优势产业，从而导致了这一业态过密发展。而今天，随着竞争业态的大量引入，不可避免的，大卖场的蛋糕越来越小，别说扩张了，哪怕维持现有的数量，都不太可能。
从主观因素上看，大卖场过了20年好日子，顺风顺水的局面，导致其没有在精细化经营方面投入过多精力，在员工廉洁自律，特色产品打造，财务精细管理方面，都努力有限，自然建树寥寥，从而让各个企业，乃至整个行业，形成了得过且过的氛围，在当初规模决定成败的模式下，由于“两头吃”的利润尚足以支撑这种粗放式经营模式，大卖场并没有暴露出危机，而当现在蛋糕越来越小，开始向管理要效益，向运营要效益时，整个行业都准备不足。
今天，大卖场陷入关店潮，连锁零售企业不想在关店中倒闭，就要在关店中重生。
作为大卖场行业的经营者，其实每家企业都可以审视一下自己的每家门店，当租约到期时还能不能、值不值得续租下去？
如果还按传统运营模式经营的话，相信答案一定是否定的。
而要明确大卖场的转型方向，首先要清楚为什么转型。大卖场业态陷入困顿的根本原因是，在消费碎片化、渠道多元化的当下，凭借传统大卖场的商品结构和功能已经不能吸引足够多的顾客到店消费了。
过去作为超市畅销品类、高毛利品类的休闲食品、粮油冲调、洗化品类、家居百货的标品品类，现在无论购买渠道还是品牌选择上都可实现随时下单、选择多样，这就大幅度降低了大卖场的竞争力。面对其他业态的跨界竞争，连锁零售企业在供应链方面，首先要打破过去以经销商、供应商主导的同质化供应链模式，建立零售企业自身主导、适合本地消费特点的商品供应链渠道。
这在过去，无异于痴人说梦，但在商品供应链资源如此充沛的当下，这种模式已经成为了可能。在过去，只有规模较大的区域龙头、全国性零售企业才有能力在供应链组织方面占据一定主导权；但现在不同了，区域中小零售企业照样有条件主导、组织适合自己的上游供应链。
因而，零售企业完成由供应商驱动、向零售企业自身主导的供应链模式变革，让商品主导权握在企业自己手里，既存在足够的可能性，也有足够的迫切性，是现阶段保障其转型变革的关键。
退一万步来说，至少在生鲜供应链上，每家企业都可以也应该通过运营模式的变革实现转型。而无论是仓储会员店、高端精品超市还是大卖场、社区超市、便利店，强化生鲜都是生存之本，从目前的市场情况来看，优秀超市企业的显著特点就是生鲜占比高。
而如何建立生鲜优势，依照企业规模、商圈定位、经营水平的不同，可以分为两个发展阶段：
第一个阶段是在食材层面建立优势，由过去的联营、部分自营的传统模式，转型为蔬果、鲜肉、水产等基础品类采购驱动的运营模式。
在这方面，大卖场业态内部鲜有成功先例，但他山之石可以攻玉，与大卖场同属零售业，并给周边大卖场带来巨大冲击的北京壹公里果蔬——一家2015年成立、25家社区生鲜超市门店，年销已经超过8亿元，其凭借的就是以超强的水果、蔬菜直采自营供应链运营能力，带动门店其他品类的发展。其一家700平米的门店，仅自营的水果、蔬菜以及蛋类的日销就可以做到12万元。
第二个阶段，是在生鲜基础食材品类具备直采、自营优势基础上，向深加工、餐饮化方向开发差异化品类，提升品类盈利能力。这几乎是所有超市企业应对门店转型变革的必选动作，除非你想转型细分品类的标品折扣店。
虽然因战略多变、浅尝辄止的探索饱受诟病，但2016年出现的盒马鲜生，还是掀起了在行业影响深远的超市餐饮化风潮，成为至今超市业态吸引客流、打造门店烟火气的重要方向。
相比“前浪死在沙滩上”的盒马，在超市餐饮一体化实践方面，湖北雅斯为区域连锁零售企业趟出了一条可行之路，而且在其影响下已经有越来越多的超市企业不同程度地效仿其超市餐饮一体化的做法。简要归纳湖北雅斯的生鲜进化，可以归纳为：一是苦练内功，提升自身运营能力，做到了食材品类的品质新鲜、高效周转，叶菜、主食、鲜食等短保品类实现日清；二是提升其对消费者的吸引力，在烘焙、果切、熟食、主食、特色小吃等鲜食品类做到现场制售，并开发出一系列应季爆款单品；三是调整品项结构，尽可能放大生鲜这一大卖场传统优势品类的占比，其生鲜占比超过60%，依托美食博物馆、手工零售业带来的生鲜高人气，带动了整个门店的活力与高效周转。
当然，壹公里与雅思，都很难说是传统意义上的大卖场，然而，对于深陷泥沼的大卖场业态而言，这两家业态相似的企业的先进经验，却具备相当程度的可借鉴性。壹公里凭借在生鲜蔬菜、水果两个大类上的精细化运营，成功实现了向采购驱动运营模式的转变，从而向供应链要效益，获得了品质和成本方面的双重收益；雅思践行生鲜餐饮一体化这一发展思路，其实是更多把目光放在了提升竞争力的方面，力图创造一个线上所无法替代的消费场景，从目前来看，这种尝试是成功的。
客观的说，目前大卖场这个业态，冰冻三尺非一日之寒。客观事实就是，作为一种特殊历史时期的先进业态，大卖场的增量空间已经不是很大，这不是喊句“只要精神不滑坡，办法总比困难多”就能解决的。但我们同时也应该看到，尽管蛋糕看上去越来越小，但蛋糕依然在那里，大卖场依然有一定的存量市场。很多企业选择了撤离，这是壮士断腕；而选择坚守的企业，也完全有希望实现凤凰涅槃。这个希望，就在于不断向内求索，依托自身在生鲜领域的不可替代性，重塑供应链，同时在产品上推陈出新，依托超市餐饮一体化这个目前看起来还比较有希望的方向，重塑大卖场的品项结构，进而重塑“人、货、场”，不说反攻吧，起码通过修炼内功，守住现有大卖场行业现有的市场份额，避免各种类型的电商以及其他业态的进一步蚕食。
从来就没有什么救世主，能够拯救大卖场的，只有自己。
