龙商网&超市周刊近期走访比优特在沈阳的几家门店，有的是接手家乐福原址物业，有的是自行拓展的门店，但业绩表现都呈增长态势。
比优特的店型，大多在2500-6000平米。走访的两家店，经营面积均在4000平米左右，平均日销超过40万元。这样的业绩表现，赶上了十几年前超市发展黄金期一家7000平米大卖场周一到周五的正常日销水平。
当下，传统零售业市场份额不断缩水，以比优特为代表的少数区域零售企业却能保持增长，从对其终端门店的走访调研中发现，以下关于商品运营的几方面是重要原因。
一是，在以折扣为特点的垂直、细分品类业态冲击下，比优特守住了传统零售企业的核心优势，商品丰富性与一站式购齐。
在山姆、开市客发展迅猛、业绩火爆影响下，很多企业也在效仿减品，但减品的逻辑是什么首先要搞清。仓储会员店的运营是大单品思维，单品数少是因为每款单品都在其主导的供应链把控下，要么是流量爆款单品，要么是满足细分需求的高毛利单品。
显然，传统零售企业是做不到供应链仅有4000款左右单品的（便利店、社区生鲜店除外），要真能做到并且盈利，那企业就真正转型成仓储会员店模式了。
但传统零售企业必须减品，背后逻辑是大量引进单品通过后台盈利的模式已经过时，很多单品同质化、冗余化、滞销化，造成企业资源浪费、运营成本增加、盈利能力下滑，这就是比优特施行的“去掉无效单品”。而减品的同时，通过梳理、重构品类组合，力求保持门店商品功能的丰富性，4000平米的卖场依然有近2万个单品。
二是，标品如何做到同质价更低。即使当下焦头烂额，但传统零售企业仍要保持的一个自信是，超市商品的一二线品牌资源要优于大多数垂直细分品类业态。
也正为因此，随着成本更低的中小微生产制造品牌商品崛起，超市企业也在不断失守细分品类市场份额、丧失之前的价格优势。这不光是传统零售企业市场份额缩水的重要原因，一二线大品牌生产制造商同样遭遇小微差异化国货品牌的冲击。
面临这样的行业大势，比优特的应对思路：一是在商品供应链话语权上，依托100多家保亭商联成员企业的联采规模，获得直接与一二线大品牌商对话、直采、代理的品质保证与价格优势；二是在运营效率提升上，比如通过探索的共享仓、日日配物流配送链条的优化流程、减动作实现降本增效，同时为门店端的人力成本优化、小时工引进提供流程保障。
为了保持商圈中的价格优势，比优特的门店随时都在与线上、商圈同行比价，保证门店同品售价更低。
三是，在生鲜品类上的积累与精进。无论业态如何细分，高频生鲜的引流、盈利能力，永远是超市企业的命根子。
前些年，由新零售发起的生鲜餐饮一体化的经营思路，一个重要意义就是推动了传统超市企业加强生鲜深加工、盈利能力的意识与行动力。
占据门店1/3面积、实现40%以上的销售占比，比优特的生鲜形成了两大独特优势：一是针对蔬果、鲜肉、水产等食材品类，通过源头直采、高效日配的方式保证品质与鲜度，门店几乎所有生鲜食材均由配送中心配送到店；二是针对烘焙、熟食等加工品类，比优特采取自主研发、现场加工制作+引进特色老字号的方式，打造适合商圈消费特点的爆款单品。
比如沉淀多年的自营寿司，已成为比优特门店现场制售的标配品类，周末日销能达6000元；酱卤猪蹄、肘子、八珍鸡等都是比优特自主开发、现场制售的爆款单品。
